宁波华液机器制造有限公司实施ERP案例配料机

宁波华液机器制造有限公司实施ERP案例

宁波华液机器制造有限公司实施ERP案例 2011年12月09日 来源： 2004年夏天，宁波出奇的闷热，加之严重的“电荒”，这热就更让人难耐了。宁波华液机器制造有限公司（以下简称华液）的厂房内，伴随着呼呼的大风扇，工人们正在紧张而有序地赶制定单，翁振涛与他的经理们则忙 于为企业的扩张把脉。这种繁忙景象与往年夏季形成了鲜明对比，因为夏季是华液“例行”的生产淡季，企业一般利用这段时间进行技术改造及产品更新，员工也可以减少工作量进行技术培训和休整。 这种改变是董事长翁振涛对公司战略调整成果的一个缩影。

创业――大理想之下的成功

1978年作为恢复高考后的第一届考生，翁振涛以优异的成绩，被浙大液压传动与控制专业录取，从小就喜欢技术的翁振涛在大学里，被那时风行的“科技救国”的思想激励着，学习极为刻苦，以全优的成绩毕业。毕业之后他进入国企作研究员。为能够在更为广阔的环境中从事研究，他毅然下海，与人合资办厂。在严重亏损的情况下，他侠气的将公司盘下，承担起了所有债务。在困境中坚持着自己的信念和原则。将一个行将倒闭的企业支撑了下来，并于1993年成立华液公司——寓意中华液压行业之集大成者。在最困难的时候翁振涛没有放弃自己的技术，仍执着的将公司定位在液压机电行业。

在当时宁波的机械工业中部分行业已在全国占有相当的优势：以宁波海天塑机公司为代表的宁波注塑机械，已远远超过广东，成为国际上最大的塑机生产基地；宁波英特姆液压马达为代表的液压马达等机械基础件等，已成为全国有影响的区域特色行业；余姚、宁海、北仑的金属冲压模、压铸模注塑模等也在国内有很高的知名度。

此前的经验和敏锐的观察，翁振涛抓住了这一地域优势和行业优势，很快把华液做成年营业额6000万元以上的规模。同时还拥有20多项专利技术，与多家科研院所建立合作。2003年3月顺利地通过了ISO9001质量管理体系认证。

2004年2月，占地57800平方的宁波电液控制工程股份有限公司新厂区一期工程全面开工；同年8月对华液原来的橡塑机械事业部进行调整改革，注册成立了资本金1000万元的宁波千普机械制造有限公司。此外，华液还与浙江大学共同创建了国家电液控制工程技术研究中心宁波分中心，从事电液控制高科技产品的研发。

春华秋实，凭着执着的信念和不懈的努力，翁振涛“科技救国”的梦想以另一种方式实现了。

扩张之困

液压产品技术门槛高、资金投入大，应用范围相对较广，国内液压元件行业的竞争目前还不算太激烈，行业利润可以达到20％左右。但是翁振涛仍然无法轻松，因为他看到高端市场大多为国外品牌占有，国产液压元件的市场容量不大，因此国内液压行业中营业额上亿元的企业并不多。

为将产品打入高端市场，华液不断引进高学历的专业人才，进行液压元件的开发设计，以全面提高其液压元件产品的市场竞争力。与此同时，华液的销售人员也辗转于全国各地。 “以后华液的订单会渗透到各个行业和各个城市，而不会让单一行业占太大比重，以有效规避风险。”华液的董事李向红女士对记者说。

凭着企业家的嗅觉，翁振涛能够强烈感受到国内液压企业所面临的尴尬处境：制造业所需要的设备、材料、加工能力和人员素质、管理方面等在现阶段内仍然是国内企业尤其是民营企业发展的短板。如何提高管理效率成为他考虑的另一个重点。

为了避开外资厂商的大批量生产的压力，华液把系统设计作为突破口，灵活地为客户提供多品种、小批量生产。但这种客户采购大都缺乏计划性，一旦接单，工期短、要货紧。华液为了保证交货的及时性，只好自压资金备货。但长期以来华液就是靠经验来估计库存的。但是一套液压系统的零件会有几百个品种，华液为此要备上千个零件。而华液采购和生产需要的零件以前都是靠手工计算。因为生产品种多，批量小，物流比较复杂，将某个零件漏掉，或是在抄写过程中将另一个零件作为供货的“替身”的情况是常事。一旦缺少某种元件，整个系统就不能完成，更有甚者，会因此而丢掉订单。但怎样才能做到既能最大限度的提高资金的利用率，又能保证交货的及时性，提高顾客的满意度，两者的协调问题对华液的管理提出了新的要求。

财务管理同样存在业务量大的问题，每月凭证30本左右，凭证达1500多张，客户800多家、供应商900多家，仓库物料有21400多种，收发业务频繁，人工记账不但容易出错，而且需配备多名记账员。而且要对这么多客户的需求快速响应，又要从供应商那里快速调货，这对一家起步时间并不长的民营企业来说，又是一道高难度的题目。

善于“革命”的翁振涛当然不会让

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